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 ·前  言

        當(dāng)下，很多機(jī)構(gòu)暢談營(yíng)銷(xiāo)鐵三角，很多企業(yè)在學(xué)習(xí)鐵三角，版本眾多，理解各異。本文解碼鐵三角的原型，敘述華為營(yíng)銷(xiāo)鐵三角故事。借此，給有意者以參考和啟發(fā)。大變局時(shí)代適者生存，唯有擁抱變化，跳出舒適區(qū)，才能自救。

01

鐵三角原型: “三三制”

        三三制戰(zhàn)術(shù)較早起源于抗日戰(zhàn)爭(zhēng)期間，成熟于國(guó)共內(nèi)戰(zhàn)，大量運(yùn)用于抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)，是我軍步兵訓(xùn)練大綱中的一種步兵“班組突擊”戰(zhàn)術(shù)。在抗美援朝期間，憑借著這種戰(zhàn)術(shù)，我志愿軍戰(zhàn)士，在抗美援朝的戰(zhàn)場(chǎng)上，將裝備精良且人數(shù)眾多的聯(lián)合國(guó)軍打得暈頭轉(zhuǎn)向，甚至多次進(jìn)攻至美軍的核心陣地。也是運(yùn)用三三制戰(zhàn)術(shù)，志愿軍還將英國(guó)特遣隊(duì)全數(shù)殲滅，另外在對(duì)印的作戰(zhàn)中，三名志愿軍戰(zhàn)士利用三三制戰(zhàn)術(shù)，大膽縱深敵陣近十公里，連奪多個(gè)印軍炮兵陣地。類(lèi)似的例子很多。

        LIN彪元帥發(fā)明三三制戰(zhàn)術(shù)的初衷，主要有兩個(gè)考慮：

        其一，進(jìn)攻的需要-作戰(zhàn)效率。

        抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，我軍由于裝備上的匱乏，不如日方裝備精良，作戰(zhàn)時(shí)，不得不常以密集隊(duì)形沖擊日軍的堅(jiān)固陣地。按照當(dāng)時(shí)的布置，三人為一個(gè)戰(zhàn)斗小組。在三人作戰(zhàn)小組中，這三個(gè)戰(zhàn)士分工十分明確，一個(gè)是進(jìn)攻，一個(gè)進(jìn)行掩護(hù)，一個(gè)則在進(jìn)行支援，而三個(gè)戰(zhàn)斗小組就組成一個(gè)戰(zhàn)斗班，三個(gè)戰(zhàn)斗班則組成一個(gè)戰(zhàn)斗群這種沖鋒方式。這樣的隊(duì)形可以把落后的裝備，形成大的戰(zhàn)斗力，同時(shí)營(yíng)造一種四面八方密集沖鋒的態(tài)勢(shì)，給敵軍造成巨大的心理壓力。

        其二，防御的考慮-減少傷亡。

        為了避免造成團(tuán)滅，畢竟戰(zhàn)士與戰(zhàn)士之間有一定的距離，因此就不會(huì)被榴彈等武器造成大面積傷亡。由于人數(shù)較少，且覆蓋面較大，這就給敵軍造成了火力盲點(diǎn)，很大程度上減少了我軍戰(zhàn)士的傷亡，士兵存活率極大提高。三三制戰(zhàn)術(shù)中人和人的距離是7米，之所以要定在7米，主要是防止手榴彈來(lái)個(gè)“一鍋端”。而小組與小組之間的距離是20米到40米，這個(gè)距離，剛好又大于榴彈炮的殺傷半徑。

        如今人類(lèi)科技日益進(jìn)步，高科技武器越來(lái)越精準(zhǔn)，威力也越來(lái)越大。但是，在瞬息萬(wàn)變的戰(zhàn)場(chǎng)上，高科技武器并非萬(wàn)能的。甚至如今，在美國(guó)的反恐作戰(zhàn)之中，也能看到三三制戰(zhàn)術(shù)的身影。事實(shí)上，三三制戰(zhàn)術(shù)并非教條的每次必須三個(gè)人組成戰(zhàn)斗小組，三人組成戰(zhàn)斗班，它的本質(zhì)是進(jìn)攻、掩護(hù)和支援協(xié)同作戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)。經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)，這樣的戰(zhàn)術(shù)只要需要進(jìn)攻，就可能永不落伍。

02

華為鐵三角起源-蘇丹模式

        故事源頭: 2006年，蘇丹電信獲得了毛里塔尼亞的電信運(yùn)營(yíng)牌照，準(zhǔn)備在那里建造無(wú)線通信網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時(shí)一共邀請(qǐng)了兩家供應(yīng)商進(jìn)行通訊設(shè)備的投標(biāo)，華為是其中一家。

        接到邀標(biāo)資格后，華為蘇丹代表處的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)很興奮，馬上開(kāi)始忙碌起來(lái)，頂著酷暑，各產(chǎn)品線、交付線、客戶(hù)線、市場(chǎng)線的人員一起努力答標(biāo)、講標(biāo)、答復(fù)客戶(hù)問(wèn)題，夜以繼日地忙了兩個(gè)多月。

        客戶(hù)召集的網(wǎng)絡(luò)分析會(huì)上，華為共去了七八個(gè)人，每個(gè)人都向客戶(hù)解釋各自領(lǐng)域的問(wèn)題?？蛻?hù)的CTO當(dāng)場(chǎng)抱怨：“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，不是一張核心網(wǎng)，更不是一張交鑰匙工程的網(wǎng)，我們要的是一張可運(yùn)營(yíng)的電信網(wǎng)！” 華為出局！另一家公司100％中標(biāo)。

◆ 投標(biāo)失敗歸因于“散打”

        蘇丹的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)非常苦惱：為什么會(huì)輸？而且輸?shù)眠@么徹底？問(wèn)題到底出在哪里？華為團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)蘇丹這個(gè)項(xiàng)目的問(wèn)題的深入分析與復(fù)盤(pán)，發(fā)現(xiàn)了以下問(wèn)題：01

01

        一線作戰(zhàn)部門(mén)都在”散打“，各自為政，部門(mén)“墻”厚，跨部門(mén)溝通協(xié)調(diào)困難，項(xiàng)目銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)溝通不暢，信息不能共享；

02

        對(duì)客戶(hù)的需求和問(wèn)題內(nèi)部互相推諉，給出的答復(fù)不一致，面對(duì)客戶(hù)的深層次需求反應(yīng)變慢、變遲鈍，讓客戶(hù)沒(méi)有信心；

03

        各需求點(diǎn)不能形成一套整體解決方案，產(chǎn)品和解決方案不能滿足客戶(hù)的需求；

04

        客戶(hù)關(guān)鍵關(guān)注點(diǎn)未掌握，交付方案不能讓客戶(hù)滿意；

05

        客戶(hù)關(guān)系沒(méi)做到位，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)沒(méi)有掌握。

◆ 重新?lián)屨际袌?chǎng)歸功于“鐵三角”

        通過(guò)復(fù)盤(pán)，華為發(fā)現(xiàn)，面對(duì)運(yùn)營(yíng)商這種高復(fù)雜項(xiàng)目，華為當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售組織與客戶(hù)的組織不匹配。華為還在按照零散、打亂仗、各自為戰(zhàn)的方式在運(yùn)作 ：客戶(hù)線不懂交付，交付線不懂客戶(hù)，產(chǎn)品線只關(guān)注報(bào)價(jià)，各部門(mén)都只關(guān)注各自的一畝三分地。對(duì)于客戶(hù)的需求，華為更多的是被動(dòng)響應(yīng)、以我為主。用“散打”的方式打這種大項(xiàng)目，一定會(huì)失敗！

       復(fù)雜項(xiàng)目需要一個(gè)高度專(zhuān)業(yè)分工又高度協(xié)同的組織與打法，三者配合共同完成LTC流程，華為鐵三角應(yīng)運(yùn)而生。這種打法磨合近3年的時(shí)間，在蘇丹電信后面的一次采購(gòu)中，華為重新奪回了市場(chǎng)。蘇丹代表處的打法被正式總結(jié)為鐵三角模式，在全球推廣。

01   建立跨部門(mén)作戰(zhàn)陣形

成立面向客戶(hù)的客戶(hù)關(guān)系、產(chǎn)品和解決方案、交付為核心的鐵三角組織

02   統(tǒng)一思想和目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)實(shí)行統(tǒng)一目標(biāo)（項(xiàng)目成功），統(tǒng)一管理(項(xiàng)目例會(huì))、統(tǒng)一考核（共同的KPI），統(tǒng)一獎(jiǎng)金包

03   協(xié)同作戰(zhàn)

三個(gè)角色的人員都與客戶(hù)接觸，所有信息團(tuán)隊(duì)及時(shí)共享，重要行動(dòng)事前達(dá)成一致，力出一孔

        正是鐵三角這一線作戰(zhàn)陣型，讓華為在全球各地，攻城掠地，戰(zhàn)無(wú)不勝。“鐵三角”組織變革只是華為無(wú)數(shù)變革之一，陸續(xù)進(jìn)行了IPD、LTC、IFS等變革。2020年華為營(yíng)收8914億，如果沒(méi)有美國(guó)的打壓，戰(zhàn)績(jī)或許可以過(guò)萬(wàn)億。

03

鐵三角其他成功應(yīng)用

三三制在NBA的應(yīng)用

三角進(jìn)攻，是NBA中經(jīng)典的戰(zhàn)術(shù)之一，公牛、湖人都曾憑借三角進(jìn)攻奪得多個(gè)冠軍。據(jù)說(shuō)菲爾杰克遜他爹，當(dāng)年在朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)中，被我英勇志愿軍的三三制戰(zhàn)術(shù)折服后，回國(guó)后潛心專(zhuān)研，研究出三角進(jìn)攻戰(zhàn)術(shù)，傳給兒子菲兒杰克遜，統(tǒng)治NBA數(shù)十年。如今，因?yàn)楦鞣N原因，傳統(tǒng)的三角進(jìn)攻在NBA中已經(jīng)很少見(jiàn)到公牛的三角戰(zhàn)術(shù)。

三三制在美軍的應(yīng)用

        美軍海軍陸戰(zhàn)隊(duì)第一分遣隊(duì)，隸屬美國(guó)特種作戰(zhàn)司令部，編制兵員400余人，指揮官為伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)期間帶領(lǐng)7人小隊(duì)摧毀伊軍兩座前沿軍事機(jī)場(chǎng)的科茨上校，全隊(duì)按三三制三人為一個(gè)火力組，九人為一個(gè)小隊(duì)，作戰(zhàn)時(shí)緊密配合，各負(fù)其責(zé)，相互掩護(hù)。每名士兵裝備有HK416步槍?zhuān)瑪y帶16至21個(gè)彈夾，雙層防彈板戰(zhàn)術(shù)背心，單兵無(wú)線電臺(tái)，價(jià)格19萬(wàn)5美元的黑蜂小型偵察機(jī)系等等裝備，是美軍海外戰(zhàn)爭(zhēng)中進(jìn)行深入滲透突擊的一把利刃。

04

中小企業(yè)如何學(xué)習(xí)鐵三角？

        中國(guó)90%的中小企業(yè)都是單兵作戰(zhàn)模式，業(yè)務(wù)員一個(gè)人從頭跟到尾，客戶(hù)關(guān)系，打樣，送貨，回款......很多企業(yè)老板自身就是最大的業(yè)務(wù)員！鐵三角成了ToB大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)組織陣型的典型代表，眾多企業(yè)大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)組織都在學(xué)習(xí)模仿鐵三角模式。建議中小企業(yè)適配使用：

1.學(xué)習(xí)鐵三角的精髓

        鐵三角的核心是TOB大客戶(hù)作戰(zhàn)整形，改變以往的單兵作戰(zhàn)散打模式，不提倡美式個(gè)人英雄主義，講求團(tuán)隊(duì)群狼作戰(zhàn)。其次，企業(yè)要“舍得分錢(qián)”。鐵三角為什么在華為可以成功？80%的因素在于解決了組織意愿問(wèn)題。如果組織沒(méi)有意愿，組織資源再多、組織能力再?gòu)?qiáng)，也不能形成良性合作。

2.辯證地學(xué)習(xí)

        鐵三角的崗位配置和分工，要結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品和場(chǎng)景進(jìn)行。如標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品銷(xiāo)售中，對(duì)解決方案要求不高，那么銷(xiāo)售+交付組合即可。中小企業(yè)規(guī)模不大，可在重點(diǎn)區(qū)域、主要業(yè)務(wù)、大客戶(hù)、關(guān)鍵項(xiàng)目，選擇性的應(yīng)用鐵三角模式。

        別人的成功不一定是你未來(lái)的向?qū)?，唯有批評(píng)式學(xué)習(xí)，取其精髓，才能走得更遠(yuǎn)。

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